Interim Manager to nie doradca. To ktoś, kto robi!

Interim manager: kto naprawdę naprawia firmę i po co jej to na czas określony

Byłem gościem programu „Naprawić Biznes”, gdzie przez blisko półtorej godziny rozmawialiśmy o roli interim managera — Project i Program Managera. To temat, który wraca w moich rozmowach z właścicielami częściej, niż mogłoby się wydawać, bo mało kto na starcie wie, czym taka współpraca różni się od zatrudnienia etatowca czy wynajęcia konsultanta. Poniżej zebrałem najważniejsze wątki tej rozmowy.

Interim manager to nie doradca. To ktoś, kto robi

Najprościej tłumaczę to metaforą statku, który dryfuje w złym kierunku.

Doradca stoi na brzegu i krzyczy, w którą stronę płynąć. Wie dużo, mówi dobrze — ale na pokładzie go nie ma. Konsultant wchodzi na pokład, robi audyt, pisze raport z rekomendacjami i schodzi na ląd. Raport zostaje na biurku i bardzo często tam już zostaje.
Zatrudniony menedżer wchodzi na statek na stałe — ale rekrutacja trwa, wdrożenie trwa, a problemu nie ma kto rozwiązać TU i TERAZ. Interim manager wskakuje na pokład, przejmuje ster, naprawia to, co trzeba, a kiedy statek płynie we właściwym kierunku i jest ktoś za sterami — schodzi. I taki jest plan od samego początku.

Kluczowa różnica jest jedna: interim manager bierze odpowiedzialność za wynik, a nie za rekomendację. Ma mandat decyzyjny, jest rozliczany z efektów, a nie z liczby godzin czy urody prezentacji. I ma pełną świadomość, że jego praca to projekt z datą końcową — to jego motywacja, żeby działać szybko i skutecznie.

Najpierw strażak, potem architekt

Właściwy interim manager jest jednym i drugim — w tej kolejności. Kiedy wchodzę do organizacji w kryzysie, pierwszym zadaniem jest zatrzymać krwawienie: szybko zidentyfikować, co jest najgroźniejsze, i to zatrzymać. Nie zbuduje się strategii, gdy projekt się pali, klient odchodzi, a zespół jest w rozsypce.

Ale samo gaszenie pożarów to za mało. Jeśli po moim wyjściu firma wraca do tych samych problemów, byłem tylko plastrem na głęboką ranę. Dlatego celem jest zawsze doprowadzenie organizacji do stanu, w którym radzi sobie samodzielnie na wyższym poziomie: poukładane procesy, zbudowane kompetencje w zespole, wdrożone narzędzia kontroli i — co najważniejsze — zmiana myślenia u ludzi.

Kryzys widać wcześniej niż w finansach

Najcenniejsze sygnały pojawiają się, zanim zobaczymy je w liczbach — i najczęściej są ignorowane. Zwracam uwagę na cztery.

Pierwszy to rosnąca liczba „pożarów” — sytuacji, które wymagają interwencji właściciela, bo struktury nie potrafią obsłużyć ich same. Wszyscy biegają, wszyscy są zajęci, a coraz mniej jest zrobione. Drugi to rotacja, zwłaszcza wśród najlepszych ludzi — oni pierwsi czują, że coś jest nie tak, i mają opcje. Trzeci to opóźnienia, najpierw wewnętrzne, potem widoczne dla klientów. Czwarty, bardzo konkretny: przybywa spotkań, które niczego nie kończą. Jeśli rośnie liczba komitetów i przeglądów, a decyzji i egzekucji ubywa, organizacja wchodzi w operacyjny paraliż — nawet jeśli backlog i podpisane kontrakty jeszcze maskują problem.

Co ciekawe, najtrudniejsze bywają firmy, które z zewnątrz „dobrze prosperują”. Zwykle stoi za tym wzrost bez struktury, uzależnienie od jednej osoby (najczęściej właściciela), kultura unikania trudnych rozmów albo brak mierników — decyzje podejmowane intuicją, która ma swoje granice.

Bez mandatu decyzyjnego to nie interim, tylko drogi asystent

To jedna z najważniejszych rozmów, jakie prowadzę z właścicielem przed startem. Jeśli mam zarządzać transformacją, ale każda decyzja — od zmiany procesu po rozmowę dyscyplinującą — wymaga prośby i tygodnia oczekiwania, to nie jestem interim managerem. Mandat ma oczywiście granice, ale w obszarze projektu muszę móc działać operacyjnie, egzekwować terminy i wymagać, bez cofania się do właściciela przy każdym kroku. Dlatego na początku ustalamy jasno: kto do kogo raportuje, kto o czym decyduje i jak wygląda eskalacja.

Sensowny projekt rzadko trwa krócej niż trzy miesiące — większość mieści się w przedziale od trzech do dziewięciu. Pierwsze cztery do sześciu tygodni to zawsze faza diagnozy i budowania relacji; nie ma do niej skrótu, niezależnie od doświadczenia. Każdy, kto przychodzi do nieznanej organizacji z gotowym planem, powinien wzbudzić natychmiastowy niepokój — kultury, relacji i nieformalnej hierarchii nie wyczyta się z raportu finansowego. Plan buduję razem z organizacją, na podstawie diagnozy.

Myślenie projektowe to nie luksus dużych korporacji

Wielu przedsiębiorców uważa, że zarządzanie projektami dotyczy głównie korporacji. Tymczasem każda firma realizuje projekty: wdrożenie produktu, otwarcie oddziału, zmiana dostawcy, remont magazynu. Różnica nie polega na tym, że duża firma „ma projekty”, a mała nie — tylko na tym, że duża ma narzędzia i ludzi, żeby nimi zarządzać.

Dla MŚP myślenie projektowe to nie wdrożenie PRINCE2 ani certyfikacja. To coś prostszego: jasny cel, zakres, harmonogram i odpowiedzialność. Różnica między „wprowadzamy nowy produkt, koordynuje Marek” a „wprowadzamy nowy produkt do 30 września, Marek odpowiada za technikę, Kasia za marketing, budżet to X, co tydzień 30-minutowy przegląd stanu”. Sama ta zmiana potrafi skrócić czas realizacji o 20–30% — bez żadnych innych inwestycji.

W projektach zagrożonych niemal zawsze odnajduję ten sam zestaw patologii: brak prawdziwego sponsora, niedoszacowany zakres i koszty, brak wiarygodnych mierników postępu (słynne „jesteśmy na 90%”, po którym ostatnie 10% trwa tyle, co całe poprzednie), zespół oddelegowany na pół etatu i brak decyzyjności. Moja pierwsza praca to zatrzymać dryfowanie i przywrócić rytm: jasna lista problemów, właściciel każdego z nich, termin i cotygodniowy przegląd.

Właścicielowi w kryzysie proponuję prostą tablicę kontrolną — jak deska rozdzielcza, nie 40 wskaźników, tylko pięć do siedmiu: płynność (ile tygodni firma przeżyje bez nowych wpływów), tygodniowa realizacja sprzedaży, terminowość projektów, rotacja i absencja, lista TOP 5 blokerów do rozwiązania w tym tygodniu, cash flow względem planu oraz sygnały od kluczowych klientów. Warunek: generowane szybko, zawsze w tym samym formacie, gotowe w pół godziny.

Wspólny mianownik to zawsze ludzie

Na mojej stronie zaczynam od jednego zdania: zarządzanie zespołami, projektami i zmianami zawiera bardzo ważny wspólny mianownik — ludzi. To nie filozofia, tylko obserwacja z setek godzin pracy w realnych organizacjach. Można mieć perfekcyjny harmonogram i najlepszy system, a projekt się posypie, jeśli ludzie go nie przyjmą.

Pracownicy na wejście interim managera reagują zwykle niepokojem — pojawia się nowa osoba o nieznanym mandacie. Dlatego moja zasada brzmi: najpierw słuchaj, potem oceniaj, a oceniaj prywatnie, nigdy publicznie. Pierwsze tygodnie to rozmowy jeden na jeden i dotrzymywanie słowa w drobiazgach; ta przewidywalność buduje wiarygodność szybciej niż jakikolwiek komunikat z góry. Po czterech–sześciu tygodniach nastawienie zwykle się zmienia — ludzie widzą, że pojawia się porządek tam, gdzie był chaos.

Osobnym wyzwaniem jest właściciel, który przez lata zarządzał intuicyjnie i niechętnie oddaje kontrolę. Jeśli ta relacja nie działa, nie zadziała cały projekt. Opieram ją na trzech rzeczach: szacunku dla tego, co zbudował (nie wchodzę z założeniem, że wszystko jest źle), transparentności decyzji oraz małych, szybkich sukcesach, które leczą nieufność. To, co działało przy dziesięciu osobach, po prostu wymaga przebudowania przy pięćdziesięciu — i to nie jest krytyka piętnastu lat pracy.

Co znaczy „naprawić biznes”

Jedno zdanie, które powinien usłyszeć każdy, kto boi się takiej współpracy: jeśli Twoja firma ma dziś problem, który sam mógłbyś rozwiązać — już byś to zrobił. To nie atak, tylko zaproszenie do uczciwości wobec siebie. Koszt niedziałania — utracone kontrakty, odchodzący ludzie, narastający chaos — jest zawsze wyższy niż koszt jednej diagnostycznej rozmowy.

Naprawić biznes to dla mnie nie przywrócić firmę do punktu sprzed kryzysu, ale sprawić, żeby była lepsza niż kiedykolwiek. I jest w tym wymiar, o którym mówię rzadko, a który jest dla mnie najważniejszy: trwałość. Nie chcę, żeby firma była sprawna tylko wtedy, gdy jestem w środku. Chcę, żeby po moim wyjściu ludzie mogli powiedzieć: „to działa, rozumiemy to, potrafimy to utrzymać”. Taki projekt jest naprawdę udany.

Chcesz sprawdzić, czy interim Project lub Program Manager to właściwa odpowiedź na sytuację w Twojej organizacji? Umówmy jedno spotkanie diagnostyczne — bez zobowiązań ustalimy, czy to Twój przypadek.
Zapraszam do oglądnięcia całego wywiadu: Restrukturyzacja kończy się na PowerPoincie? Ten błąd NISZCZY firmy